Twee kampen in uw organisatie? Dan zijn er drie!

Twee kampen in uw organisatie? Dan zijn er drie!

21 mei 2018


Merk je dat er twee kampen zijn in uw organisatie. Dan kan ik je vertellen dat het er drie zijn in plaats van twee. Waarom? Hoe dit zit? Hoe je daar weer één team van maakt? Ik hou van de puzzels die bij teamcoaching horen. Op zoek naar waar de crux zit, het begin van de ‘ellende’. Vaak is dit een complexiteit van elkaar versterkende dynamieken die ik moet ontrafelen. In deze blog deel ik graag een casus met je van zo’n puzzel. 

Aanleiding

Door het bestuur van een organisatie met meerdere vestigingen werd ik uitgenodigd omdat ze problemen hadden op één van hun vestigingen.

Nieuwe directeur

Op deze vestiging was een half jaar geleden een nieuwe directeur gestart. Deze jonge directeur had wel leidinggevende ervaring, maar nog niet als directeur van een zelfstandige vestiging. Deze vestiging had eerder een hele stevige directeur gehad, die de vestiging op een stabiel hoog niveau had laten presteren. Deze directeur werd binnen de organisatie zeer gerespecteerd, ook door haar collega-directeuren van de andere vestigingen. Ze zou dan ook verder gaan op bestuurlijk niveau binnen de organisatie.

Geen van de andere vestigingsdirecteuren binnen de vereniging had op haar plek gesolliciteerd, omdat het hen lastig leek om haar op te volgen. ‘Je kan het na zo’n goede directeur alleen maar verkeerd doen.’ n de sollicitatiecommissie hadden ook enkele teamleden gezeten. Ze hadden unaniem voor deze jonge directeur gekozen omdat ze verwachtten dat ze een frisse wind zou brengen.

3 medewerkers naar het bestuur

De nieuwe directeur was nog geen paar maanden bezig of een drietal medewerkers stapten naar het bestuur omdat ze zich zorgen maakten over de vestiging. Dit tot verbazing en irritatie van de teamleden die zich hierin niet gekend voelden. Dit was het begin van een aantal bijeenkomsten met het team en het bestuur. Hierin kwamen zaken op tafel die lang niet uitgesproken waren.

Een deel van het team had zich onder de oude directeur weinig gezien en gehoord gevoeld. Zij vonden dat de drie teamleden die naar het bestuur gestapt waren onder de oude directeur privileges hadden om samen met de oude directeur alles te besluiten. Omdat het goed ging met de vestiging en er rust en stabiliteit heerste, hadden ze zich hier onbewust bij neergelegd. Deze teamleden waren juist erg blij met de nieuwe directeur omdat hun ideeën ineens veel meer aandacht en voedingsbodem kregen.

Zo werden er dus twee kampen zichtbaar

Hoewel er in de gesprekken met het bestuur onuitgesproken zaken op tafel waren gekomen, was daarmee de angel nog niet uit het probleem.  Dit was het moment waarop ik door het bestuur benaderd werd voor teamcoaching. Door de altijd overvolle agenda’s kon de begeleiding pas na de zomervakantie starten. Vanzelfsprekend werd de dynamiek er in de loop van die tijd niet beter op. Hoewel iedereen zijn best bleef doen om zijn professionele rol goed uit te voeren, nam de onderlinge spanning en het gevoel van kampen toe.

 

De begeleiding

1. Met de bestuurder en de directeur een intake om van beide kanten de problemen te horen en de doelen voor de teamcoaching scherp te krijgen
2. Een organisatieopstelling voor de nieuwe directeur om op de systemische laag te onderzoeken wat er aan de hand is en welke bewegingen helpend zijn.
3. Een middag op de vestiging om alle teamleden die dat wilden de ruimte te geven om hun verhaal bij mij kwijt te kunnen. Naast dat dit veel meer verschillende perspectieven op het probleem gaf, was het ook belangrijk om er voor te zorgen dat ik een onafhankelijke positie kreeg en niet ‘van de directie’ was. Zo kreeg ik ook een breder perspectief op de gewenste doelen van de teamcoaching.
4. Een drietal teambijeenkomsten om samen aan de problematiek te werken.
5. Tussentijdse evaluatie om te kijken waar we op dat moment staan met het team en helder te krijgen wat er verder nog nodig is.

 

Wat was er aan de hand?

1. Er werden twee kampen ervaren in het team

Een kamp dat loyaal was aan de nieuwe directeur en een kamp dat loyaal was aan – het gedachtegoed van – de oude directeur. Na heel veel begeleiding van teams weet ik dat als er twee kampen ervaren worden, er drie aanwezig zijn. Het kamp dat meestal over het hoofd gezien wordt, is het kamp van de mensen die hun best doen om neutraal te blijven. Deze mensen zijn vaak het meest moe van iedereen, omdat ze hard moeten werken om hun neutrale positie te behouden terwijl er intussen van beide kanten aan hen getrokken wordt en ze ook met beide kanten op willen kunnen blijven schieten.

2. Onbewuste privileges

De mensen die loyaal waren aan – het gedachtegoed van – de oude directeur hadden onder die directeur onbewust een privilege-positie gehad. Zij waren degenen die samen met de directeur het reilen en zeilen van de vestiging bepaalden. Dat deden ze op zich goed, want de vestiging presteerde goed. Maar tegelijkertijd werd de minderheidsstem in het team niet gehoord. Dus kon deze wijsheid niet gebruikt worden en werd die op een gegeven moment ook niet meer aangeboden. Het team werd daarmee te uniform, waarmee een vastgeroeste cultuur was ontstaan.

3. Ordening in de war

Als er een nieuwe leidinggevende komt, heeft dit altijd effect op de ordening in het team. De oude ordening is weg en er is een hoop gezoek en gerommel om tot een nieuw evenwicht te komen. Mensen krijgen in dit proces minder invloed dan ze gewend waren (altijd reden voor gedoe) en andere mensen krijgen juist meer invloed.

Mensen moeten zich gaan verhouden tot de nieuwe leidinggevende en tot de visie van die leidinggevende, daarmee komen ze soms in botsing met hun eigen waarden en normen en zeker met ingesleten gewoontes. Het vinden van dat nieuwe evenwicht in de ordening duurt de ene keer korter dan de andere en kost een hoop energie omdat dingen die altijd helder waren, dat ineens niet meer zijn. In dit geval was het evenwicht in de ordening een jaar na de start van de nieuwe directeur nog steeds niet gevonden.

4. In de voetsporen van… maar waar blijf je zelf?

De nieuwe directeur werd in het begin begeleid door de oude directeur. Doordat ze nog niet eerder ervaring had als directeur, sloop het er onder die begeleiding in dat ze de dingen zo probeerde te doen als de oude directeur dit gedaan had en zichzelf daarin wat kwijtraakte. Toen dit besef bij haar groeide zette ze een radicaal andere koers in.

Ze zette, in overleg ook met het bestuur, de begeleiding van de oude directeur stop en zorgde voor ruimte voor zichzelf door ook te verzoeken dat de oude directeur voorlopig niet op de vestiging zou komen. Hiermee probeerde ze systemisch gezien de banden met het verleden te verbreken en met een schone lei op haar eigen wijze te starten. Omdat ze het team hierin niet meenam, begrepen die niet waarom die oude, zeer gerespecteerde, directeur ineens niet meer welkom was. Dit kweekte wantrouwen bij een deel van het team. Pas na de opstelling zag de nieuwe directeur een andere optie: om op haar eigen manier verder te bouwen op het fundament dat gelegd was en dat fundament niet te ontkennen.

5. Voor de goede zaak, maar ervaren als verraad

De stap van de drie teamleden (waar dat wantrouwen gegroeid was) naar het bestuur binnen een paar maanden, werd zowel door de nieuwe directeur als de andere teamleden als verraad ervaren, hoewel deze leerkrachten de beweging maakten uit zorg voor de vestiging. Hierdoor kwam het gedrag van deze teamleden voor de nieuwe directeur onder een vergrootglas te liggen en was ze aan het zoeken hoe ze zich tot deze drie moest verhouden. Hierbij probeerde ze diverse strategieën uit, waardoor deze drie teamleden niet meer wisten wat ze aan haar hadden. Wat de situatie verder verergerde.

6. Reacties uit overlevingsmechanismes

Als de spanning toeneemt, schieten mensen in hun overlevingsmechanismes. Mechanismes die vaak veel eerder in hun leven ontstaan zijn, toen heel functioneel waren, maar in een professionele context niet altijd effectief zijn. In dit geval schoot de nieuwe directeur in een reactiepatroon dat als een rode lap op een stier was van één van de teamleden (ook één van het drietal dat naar het bestuur gestapt was). Die vervolgens in een reactiepatroon schoot dat als een rode lap op een stier was voor de directeur. Een niet te stoppen dynamiek die op een arbeidsconflict afging. Tegelijk ging dit ook niet in de koude kleren zitten van het team dat zag dat een geliefde collega steeds ongelukkiger werd en de nieuwe directeur ook.

 

De Traumaval: waar zit jouw team, afdeling of organisatie? 

traumaval organisatieveranderingDeze situatie had dus verschillende angels. Er was een neerwaartse spiraal ontstaan in het team en ze waren al een aardig eindje gevorderd in de traumaval onderweg naar een organisatietrauma. In het boek van Philippe Bailleur over Organisatietrauma  wordt gesproken over de traumaval, met een heel handig plaatje waarin je fases kunt herkennen. Wat in dit plaatje duidelijk wordt is dat de organisatie in de derde fase uit elkaar valt in een aantal delen die geen of weinig verbinding meer met elkaar hebben, waardoor er gefragmenteerde beelden gaan ontstaan. Wat in het beschreven team gaande was.

Vivian en Horman in het boek Organizational trauma

Ze geven een overzicht van 6 fases waaraan je kunt herkennen dat een ingrijpende gebeurtenis (of serie gebeurtenissen) zich langzamerhand aan het ontwikkelen is naar een organisatietrauma. Hieronder geef ik ze weer:

1. Zich sluitende grenzen tussen de organisatie en haar omgeving.

of juist te transparante grenzen. Met als eindbeeld een organisatie die naar buiten toe net doet of alles in orde is terwijl binnen de spanning toe neemt. Of juist een organisatie die zich zo extreem richt op de buitenwereld en wat die vraagt dat de binding binnen af neemt. In het plaatje van de traumaval is dit de tweede fase

2. Een naar binnen gekeerde aandacht en activiteit.

Om betekenis te geven aan de spanning in de organisatie, richt de aandacht zich naar binnen, de gesprekken bij de koffieautomaat gaan vooral hier over. Dit zit in de overgang van de 2e naar de 3e fase in het plaatje

3. Stress en paniekreacties gaan als een besmetting door de organisatie.

De ene mens verdraagt spanning beter dan de andere. Omdat wij mensen ook groeps’dieren’ zijn, reageren we snel en sterk op signalen van angst of boosheid van een ander. Als de aandacht al naar binnen gekeerd is, gaan dit soort reacties als een besmetting door de organisatie en stapelen ze zich op. Hier begint het team ook uit elkaar te vallen in groepen die andere meningen zijn toegedaan over wat er aan de hand is en wat er aan gedaan moet worden. De derde fase in het plaatje.

4. Een inadequaat ‘wereld’beeld en afbrokkeling van identiteit.

in deze fase wordt vastgehouden aan illusies en oude beelden. Bijvoorbeeld door er van overtuigd te zijn dat je je professionele rol goed uit kan blijven voeren terwijl er zo veel spanning en verdeeldheid is. Deze sijpelt hoe dan ook door in je werk.

5. Depressie die zich uitdrukt in angst of woede.

Deze fase en de laatste beschrijven de laatste fase van het plaatje. Hier is het team, de organisatie uit elkaar gevallen en zien geen uitweg meer om er (zelfstandig) uit te komen.

6. Verlies van hoop

In ons promotieonderzoek naar interventies bij trauma’s in organisaties maken we onder meer gebruik van hun inzichten en zetten deze om naar praktische interventies. Bij het inzetten van interventies in dit soort omstandigheden, vraagt het vanaf het begin zorgvuldig opereren. Want voor je het weet ben je meegezogen in de dynamiek of word je op een positie gezet waardoor je niet meer met het geheel kunt werken.

 

Hoe kom je hier uit?

In de aanloop naar de daadwerkelijke begeleiding zijn een aantal punten die je zorgvuldig moet doen. Die heb ik ook uitgewerkt in een aparte blog “4 tips voor een goede start met teamcoaching“.

1. Zorg voor een neutrale positie als begeleider

Als je  de begeleiding ‘van de directeur’ of ‘van het team’ wordt, kun je je werk niet meer doen. Deze positie moet je ook gedurende het proces bewaken en behouden. Dat heb ik in deze case als volgt gedaan:

– Ruimte geven voor alle teamleden om me te spreken.
– Uitleggen wat er bij mensen gebeurt als ze onder spanning werken. Dat dit hun focus vernauwt tot daar waar ze het gevaar zien. Dat ze daarmee nog maar een deel van het geheel zien. Dat dat ook is hoe ik naar hun verhaal luister, als hun persoonlijke perspectief op wat er aan de hand is en dat midden in al die perspectieven waarschijnlijk de waarheid ligt.
– Alle doelen die ieder genoemd had voor de teamcoaching in 1 document ordenen, zonder te noemen wie wat gezegd heeft.
– Duiding geven van wat er aan de hand is zonder daarmee bij iemand en tegelijk bij allemaal de schuld te leggen.

2. Zorg dat je de positie van de expert hebt voor dit soort vraagstukken

Dat geeft je de entree en de juiste ranking om beweging te krijgen in de vastgelopen situatie. Dat heb ik in deze case als volgt gedaan:
– Gevraagd door het bestuur.
– Verteld over mijn ervaring en resultaten met teamcoaching.
– Laten zien dat er drie kampen waren waar ze er maar twee zagen.
– De eerste bijeenkomst starten met uitleggen hoe ik naar de situatie kijk – vanuit welke kennis en ervaring – en wat op basis daarvan mijn conclusies zijn en wat er volgens mij nodig was.

3. Werk naar een gezamenlijk beeld toe.

Zorg dat je zo snel mogelijk van de gefragmenteerde beelden een gezamenlijk gedeeld beeld maakt van wat er aan de hand is. Een van de dingen die er voor zorgt dat een ingrijpende situatie richting een organisatietrauma beweegt, is dat er diverse beelden zijn over wat er aan de hand is, die niet meer met elkaar gedeeld worden. Dit is de eerste stap naar dat de verbinding uit een team, een organisatie verdwijnt, het team, de organisatie uit elkaar valt in verschillende delen, die kampen worden. Dat heb ik in deze case als volgt gedaan:

– Onderdeel van de uitleg van hoe ik kijk, is uitleg over wat er bij mensen gebeurt als ze onder spanning komen te staan. Hierbij maak ik gebruik van de theorie van Peter Levine en de transactionele analyse. Dit haalt de angel uit de dynamiek dat iemand het gelijk aan zijn kant kan hebben. Mensen erkennen na deze uitleg dat ze ieder maar een stukje van de waarheid zien en dat de hele waarheid waarschijnlijk zichtbaar wordt als ieder zijn perspectief deelt op wat er aan de hand is. En ieder zijn best doet het perspectief van de ander te begrijpen

– Na mijn uitleg, conclusies en voorstel voor de aanpak, heb ik een rondje gemaakt om ieder te laten vertellen hoe hij of zij naar de situatie en de problemen op school kijkt en waar volgens hem of haar de crux zat. Bij ieders uitleg mochten verduidelijkende vragen gesteld worden, maar geen discussie aangegaan. We zaten daarbij in een kring waarbij ik ieder uitnodigde zijn beeld in het gezamenlijke midden er bij te leggen. Waarbij mijn beeld ook onderdeel werd van dit geheel en ook niet noodzakelijkerwijs ‘de waarheid’ was.

4. Zorg voor een gezamenlijk toekomstbeeld om naar toe te werken

Als je weet waar je vandaan wilt en geen gezamenlijk beeld hebt waar je naar toe wilt, vliegt ieder teamlid onbewust de kant op die hem of haar het beste lijkt. Dit verergert de situatie omdat mensen daardoor nog meer van elkaar verwijderd raken. Hoe heb ik dat in dit geval gedaan:

– Bij alle voorbereidende gesprekken heb ik gevraagd wanneer ze de begeleiding succesvol zouden vinden. De doelen die hieruit kwamen heb ik samengevat en geordend naar overkoepelende doelen in 1 document. Zonder iets weg te laten.

– De overkoepelende doelen hebben we stuk voor stuk bij de kop gepakt. Door per punt bij deze doelen mensen in te laten stappen als ze het eens waren en eventueel nog verduidelijkende vragen te stellen of ontbrekende zaken toe te voegen. Een in verhouding langdurig proces, dat er voor zorgde dat mensen inzagen dat ze nu weliswaar tegenover elkaar stonden, maar toch hetzelfde wilden met het team. Wat een zeer gewenst verbindend effect had.

 

Hoe ga je verder?

Uiteindelijk werk je toe naar een moment waarop de teamleden er klaar voor zijn om een streep onder het verleden te zetten en hun aandacht weer volledig op de toekomst te richten. Door steeds de doelen als richting te gebruiken en in de groep te checken wat er nu het belangrijkst is om aan te pakken, zorg je er voor dat op een gedoseerde manier de dingen op tafel komen die uitgesproken moeten worden. Intussen hou je in de gaten dat mensen voortdurend weten dat ze vanuit hun eigen perspectief praten en het perspectief van de ander proberen te begrijpen. Wat iets heel anders is als het met elkaar eens zijn!! Want dat hoeft niet per definitie.

Als mensen aangeven er aan toe te zijn om er een streep onder te zetten, creëer je een passend ritueel moment om deze periode af te sluiten, oude zaken los te laten en het geleerde mee te nemen.Rituelen zijn krachtige, diep-ingrijpende interventies die helpen om een periode ook echt af te sluiten.

Kennismaken met organisatieopstellingen

Deze directeur was aanwezig bij de dag Inzicht in de Onderstroom m.b.v. organisatieopstellingen. Deze dag is bedoeld om veranderaars meer inzicht te geven in waarom het gaat zoals het gaat in de organisatie en te onderzoeken welke insteek helpend kan zijn voor het verandertraject. Op deze dag is het ook mogelijk om een eigen case aan te leveren. Tevens is het mogelijk om deel te nemen aan De Proeverij Grip op de Onderstroom, een korte inspirerende workshop van 2 uur, waarin we op interactieve manier twee interessante invalshoeken behandelen die jou meer begrip geven voor de onderstroom. Want grip begint bij BEgrip. Klik op onderstaande links voor meer informatie en data. Vanzelfsprekend is de directeur ook volop betrokken geweest bij het intensieve teamcoachingstraject.

Zoals ik deze case beschrijving ook begon: Ik hou van de puzzels die bij teamcoaching horen. Op zoek naar waar de crux zit, het begin van de ‘ellende’. Vaak is dit een complexiteit van elkaar versterkende dynamieken die ik moet ontrafelen. Ik hoop dat je het lezen van deze case interessant vond. Ik hoor graag je reacties hier op. Ook kijk ik graag met je mee naar de puzzels in jouw organisatie of team. Dit jaar heb ik nog ruimte voor 1 team- of organisatiecoaching.

Creatief Verandermanagement
IMG_5007
Nicole van der Ouw

Nicole heeft als missie om veranderaars te helpen het veranderen lichter te maken. Ze heeft in haar 20 jaar werken in en met veranderprocessen in binnen en buitenland een schat aan interventies ontdekt en ontwikkeld om tot doorbraken te komen in processen van verandering die vaak zo weerbarstig gevonden worden. Nicole Verlicht Veranderen.

Over Nicole | Werkwijze | Diensten | Agenda | Opdrachtgevers | Contact