4 tips voor een goede start met teamcoaching

Gedoe in een team kan zich makkelijk tegen jou als begeleider keren. Hoe voorkom je dat? In deze blog deel ik graag mijn 4 tips met je voor een goede start van teamcoaching. Daarna blijft het balanceren, maar als je bij de start zorgvuldig bent, word je sneller vertrouwd en kun je sneller meer bereiken. Ook bouw je krediet op waardoor eventuele onhandigheden van jouw kant later vergeven kunnen worden.

Teamcoaching is een lastig, vaak precair proces van balanceren op het slappe koord. Zeker als er gedoe is tussen team en leidinggevende en als er meerdere kampen zijn in een team en er een historie van oud zeer is. Voor je het weet zit je als teamcoach vanuit de perceptie van de mensen in 1 van de kampen. De delen van de organisatie en de mensen in die delen die dat beeld hebben, zullen je niet meer volledig de rol van teamcoach toevertrouwen. Ze gaan (on)bewust informatie achterhouden of het proces traineren. Waardoor je je werk niet meer kunt doen.

Hoe zorg je er voor dat je van niemand en tegelijk van iedereen bent?

Vanuit jarenlange ervaring en na vanzelfsprekend ook een aantal valkuilen gezien te hebben, ben ik mij zeer bewust geworden dat je bij de start van het traject een aantal zaken zorgvuldig moet doen. Ik deel graag mijn 4 tips voor een goede start met teamcoaching:

1. Neem een neutrale positie in.
2. Zorg dat je als expert binnenkomt.
3. Maak van gefragmenteerde beelden van iedereen weer één verhaal.
4. Creëer met elkaar een gezamenlijk toekomstbeeld om naar toe te werken.

Nieuwsgierig naar de praktijk? Op mijn site staat een mooie casebeschrijving. Zie: “Twee kampen in uw organisatie dan zijn er drie“.

1. Zorg voor een neutrale positie

Hoe zorg je er voor dat je van niemand en tegelijk van iedereen bent? Hier zitten 3 aspecten aan:

A: Allereerst door er voor te zorgen dat je opdrachtgever boven de ‘strijdende’ partijen staat.
Is er dus gedoe tussen leidinggevende en team, dan is je opdrachtgever de leidinggevende van de betreffende leidinggevende. Is er gedoe tussen CEO en organisatie? Dan is je opdrachtgever de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht.

Tegelijk is het zaak om direct in het begin met deze opdrachtgever af te spreken dat die ook door jou aanspreekbaar is op zijn of haar deel in dit verhaal. Ooit heb ik een opdracht geaccepteerd van een directeur voor teamcoaching van 1 van zijn teams met daarbij de opmerking dat ik niet aan de rest van de organisatie mocht komen…. Nu weet ik dat ik toen al nattigheid had moeten voelen ;-).

B: Stel jezelf in dienst van ‘het grote geheel’.
Het grote geheel heeft vooral te maken met waar de organisatie voor bedoeld is en aan wie de organisatie haar diensten levert. Voor een school is dat bijvoorbeeld ‘Goed onderwijs voor de kinderen ten behoeve van de toekomst van die kinderen’. Dit voorkomt dat je je oor teveel laat hangen naar de mensen die het meest te verduren hebben, of naar de leidinggevende( die ook vaak erg veel te verduren heeft in dit soort omstandigheden). Dit helpt je om het uiteindelijke doel voor ogen te houden. Dat is niet alleen een goede werksfeer, maar een werksfeer die de organisatie helpt haar ding te doen.

C: Zorg dat je aan alle partijen evenveel aandacht geeft op een manier die past bij hun rol en positie.

Start je bijvoorbeeld (zoals vaak gebeurd) met een intakegesprek met opdrachtgever en leidinggevende, geef dan ook medewerkers de ruimte om jou hun verhaal te vertellen. Maak van het geheel aan informatie een complete samenvatting zonder dat te herleiden is wie wat gezegd heeft.

2. Zorg dat je als expert binnenkomt

Als de mensen waarmee je aan het werk gaat je zien als expert in teamcoaching, wordt het voor hen makkelijker om vertrouwen te hebben in het proces. Dit doe je aan de ene kant door je goed te laten introduceren door je opdrachtgever. Aan de andere kant door in het begin te delen wat jouw manier van kijken en je achtergrond is, hoe je het proces denkt aan te pakken en wat ze gedurende het proces ongeveer kunnen verwachten. Daarnaast doe je dat door er stevig en rustig bij te zitten met een open hart voor wat er speelt.

3. Zorg dat je zo snel mogelijk van de gefragmenteerde beelden weer één verhaal maakt

Onder spanning zie je maar een deel van het verhaal
Mensen die onder (grote) spanning werken schieten makkelijk in hun overlevingsmechanismes van vechten, vluchten en bevriezen. Daarbij hoort een vernauwde manier van waarnemen, je bent fysiologisch namelijk zeer gefocust op dat wat je als gevaarlijk ziet. Ook zijn mensen onder die omstandigheden geneigd om anderen op te zoeken die het hetzelfde zien. Deze beelden versterken elkaar.

Maar in andere groepjes zijn andere beelden….en andere ideeën over wie er de schuld heeft (want daar gaat men naar op zoek). Hoe langer dit duurt, hoe meer deze groepjes van elkaar gescheiden raken in hun communicatie en verbinding.  Zo ontstaan er gefragmenteerde beelden over wat er aan de hand is en hoe het zo gekomen is. Zo ontstaan er kampen in een team of organisatie die elkaar uiteindelijk te tent uit kunnen gaan vechten. Daarom is het zo van belang om van de gefragmenteerde beelden weer 1 verhaal te maken.

Opstap naar eigen verantwoordelijkheid
Dit is de opstap naar dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid gaat nemen in hoe het zo ver heeft kunnen komen. Pas als je daar bent, kun je beginnen met het oplossen. Een mooie manier om dit te doen is om mensen op volgorde te laten zitten van hoe lang ze al bij deze organisatie of hun voorgangers werken. En hen op volgorde van hoe lang ze er al werken verhalen te laten vertellen die voor hun gevoel met het probleem te maken hebben. Zo bouw je langzaam een historisch besef op van hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Zo was er laatst een team waar één van de eerste mensen vertelde dat hij in de sollicitatiecommissie had gezeten die de leidinggevende had aangenomen waar ze nu zo’n last van hadden. En dat ze toen heel bewust voor hem gekozen hadden omdat hij kwaliteiten had die de organisatie op dat moment hard nodig had; meer zakelijkheid in de informele familiecultuur. Inmiddels, 10 jaar later, vonden ze de leidinggevende te hard, te directief, oftewel de valkuilen van de kwaliteiten van destijds.

4. Zorg voor een gezamenlijk toekomstbeeld om naar toe te werken.

Door aan een gezamenlijk toekomstbeeld te werken, ontstaat er weer het besef dat het team of de organisatie uiteindelijk hetzelfde wil. Hiermee wakker je ook het verlangen aan om er uit te komen. Het proces van teamcoaching gaat namelijk gepaard met emotionele beladen momenten en bij tijd en wijle grote spanning. Hoe groter het verlangen dat je hier aan kunt wakkeren, hoe beter mensen om kunnen gaan met de zware kant van dit proces.

Wil je meer weten over achtergrond en ondergrond waar ik vanuit werk? Dan is het leuk om wat te lezen over ons Tribale Brein. Of lees de casebeschrijving van een teamcoaching. 

Creatief Verandermanagement

Nicole van der Ouw
Nicole heeft als missie om veranderaars te helpen het veranderen lichter te maken. Ze heeft in haar 20 jaar werken in en met veranderprocessen in binnen en buitenland een schat aan interventies ontdekt en ontwikkeld om tot doorbraken te komen in processen van verandering die vaak zo weerbarstig gevonden worden. Nicole Verlicht Veranderen.

Over Nicole | Werkwijze | Diensten | Agenda | Opdrachtgevers | Contact